Quality Management System 品質マネジメントシステムーISO9001:2015



５リーダーシップ
5.1リーダーシップとコミットメント
5.1.1品質マネジメントシステムに関するリーダーシップとコミットメント


トップマネジメントは，品質マネジメントシステムに関するリーダーシップおよびコミットメントを以下のことによって実証しなければならない。

　a)　品質マネジメントシステムの有効性に関して説明責任を負うこと；
　b)　品質方針および品質目標が品質マネジメントシステムに対して確立し，それらが組織のコンテキストと戦略的な方向性とが両立することを確実にする；
　c)　組織のビジネスプロセスへの品質マネジメントシステム要求事項を統合させることを確実にする；
　d)　プロセスアプローチとリスクベースの考え方の活用を促進する；
　e)　品質マネジメントシステムに必要な資源が利用可能であることを確実にする；
　f)　有効な品質マネジメントの重要性と共に、品質マネジメントシステムの要求事項に従うことの重要性を伝達する；
　g)　品質マネジメントシステムがその意図した結果を達成することを確実にする；
　h)　品質マネジメントシステムの有効性に寄与するように人々を積極的に参加させ，指揮し，支援する；
　i)　改善を促進する；
　j)　他の関係する管理層がその責任領域において、リーダーシップを発揮していることを実証できるように管理層の役割を支持すること。

注記　本国際規格において“ビジネス”と引用された場合，組織が公的か民間か，営利か非営利かを問わず，組織の存在目的に対して中核となる活動と広く解釈することができる。

解説:
品質マネジメントシステムを主体的に指揮し、運用するのはトップマネジメントであることは、現行の規格でも同じだが、その意図がいっそう強化された。要求事項には、トップマネジメントが自ら行動しなければならないことがいくつも並べられた。しかも、その行動を証拠をもって実証しなくてはならない。品質マネジメントシステムのことは、”管理責任者”に丸投げすることは許されない。特に、４章の”組織のコンテキスト”から導き出される”戦略的な方向性”を明確にすることは、決して容易なことではない。規格は、トップマネジメントは品質マネジメントシステムのいろいろな面での関わりを強めるように求めている。そのために組織を取り巻くリスクを特定し、評価することを行わねばならない。現行規格の5章と同じように、本章は、”リーダーシップとコミットメント”、”品質方針”および”組織の役割、責任と権限”より成り立っている。なお、本章の特徴としては、多くの規格文言が共通規格Annex SLから採用されていることである。従って、他のマネジメントシステムの要求内容が共通しているので、環境など他のマネジメントシステムとの統合が容易になる利点がある。

コミットメントは、カタカナ英語として日本でも盛んに使われている。しかし、正しい意味を理解して使われているのかは疑わしい。そこで、ここで整理しておきたい。

コミットメントは、ある人（あるいは会社）がある物事を行うために責任をとる責務である。それは、結果を調べれば簡単に試すことができることでもある。あるいは、問題が予定どうりになくなることを単純に期待しながら問題は即座に解決させると誰かに約束することでもある。 この場合は、正直なことではない。悪意はないとはいえ、約束を果たすことができなければ、問題が再び起きることになる。
ある人があるコトを行うと約束し、そのつもりを他の人たちに伝えるならば、コミットメントがあると言える。他の人に伝達されていないコミットメントならば、自分自身に対する良心に反していることを除けば、義務のない単なる個人的な約束ごとにすぎない。

だから、コミットメントの意味は、
　ー組織の目的を満たすために実行する必要のある事柄を行うこと、
　ーやる意思があると言ったことを実行すること、
　ー基準以下の仕事ならば受け入れない、
　ー基準以下の製品を納品しないこと、
　ー問題に引き回されことはなく、間違いを見落とすこともない、
　ー計画、手順、方針と約束事を守る、
　ー従業員の言うことに耳を傾ける、
　ー利害関係者の言うことに耳を傾ける、


トップマネジメントの定義(3.05項)では、「最も高い地位で組織を指揮し管理する個人または人々のグループ」であるとし、注記には、「トップマネジメントは、組織の中で権限を委譲し、資源を提供する権力を有している」としている。日本では、通常社長がこれに相当する。ところが、品質マネジメントシステムを企業組織の一部分で構築し運用していることも多々ある。その場合のために、定義の注記では、”マネジメントシステムの適用範囲が組織の一部である場合には、組織の一部を指揮し管理する人がトップマネジメントと称される”となっている。従って、工場長や研究所所長であってもかまわない。

P.F.ドラッカーの著書「マネジメント　基本と原則」では、”日本企業は強力なリーダーを育てているようには見えない。凡庸なために選ばれ、波風を立てない小心な者を育成する上で理想的に見える。（中略）また最初の25年間はもっはら年功序列によって昇進させられるため、若い者の面倒を見、そだてることこそ、マネジメントの第一の責任とされている”と記述されている。このような日本的なリーダーではなく、品質マネジメントシステムでは、システムの全責任を担い、リスクを評価・選定した上で方針と目標を設定し、品質マネジメントシステムを構成しているプロセス（仕事）の正しい模範を社員に伝達し、高い品質の製品とサービスを顧客に提供し、顧客の満足度を高めることを率先して挑戦するリーダーが求められている。特に、”品質マネジメントシステムの有効性の責任をとること”は重い要求事項である。早川吉春（編者）「クオリティマネジメントを求めて」（平成9年）には、日本企業がかかえる問題点の一つに”トップマネジメントの責任意識の欠落”をあげている。国際規格を真に理解することの重要性はここにもある。

品質マネジメントシステムとビジネスプロセスとの融合が新たに求められている。ISO9001の認証取得を主な目標である企業のことではあるが、品質マネジメントシステムの導入によってビジネス面での成果が見られないというケースがいくつも報告されている。このような企業では、実際行われているビジネスと切り離して品質マネジメントシステムを維持しているだけの場合が多い。この現状を受けて、品質マネジメントシステムが業績面でよい結果を生み出すように改訂が行われた。その一端がここに見られる。

一般企業での中核となる活動は、組織の業種や規模のみならず、製品とサービスの内容によって大きく異なる。製造業ならば、営業、受注、設計、外注、購買、生産、検査、出荷などとなるだろう。同じような業務はサービス業でもみられるが、中核的な業務として管理しなければならない範疇は広い。品質マネジメントシステムの対象にする業務を何にするかは組織が自由に決めることになる。販売業ならば、人事、仕入れと店舗設計かもしれない。金融業は、人と商品開発、情報通信ならば、専門家の養成と開発のための外部委託先選定かもしれない。いずれにしても、人に関係する業務である点では共通している。

これらビジネスプロセスと品質マネジメントシステムを一本化するとは、どういうことだろうか。たとえば、開発部門をとりあげよう。開発のテーマ毎にチームを組んでいることは多くの企業で見受けられる。チームの運用方法は、チームリーダーによって異なることが多い。運用方法が異なれば、成果や開発期間が異なる。これでも経営面で問題が生じないならば、それでよかろう。しかし、もし問題があると認知されているならば、品質マネジメントシステムでの取り決められたステップをすべてのチームが採用することで、チームの開発能力を高めることができる場合もある。同じように、各支店毎に異なった営業活動の運用方法が採用されることがある。価格決定の権限が課長にない支店もあれば、支店長以外は価格の決定権がないというような運用は決して望ましいことではない。このような取り組みを行うことが、品質マネジメントシステムの一本化と言える。

”管理者の役割が、彼らの責任ある領域で彼らがリーダーシップを発揮していることを明らかにできることは重要である。もしも品質に関する事柄は品質管理部の仕事であり自分たちは関係のないことだと考えているなら大きな問題である。この観点から、日本で時に見受けられる”ISO事務局”の設置は異常であり、問題点であると指摘したい。規格は一切そのようなことを要求していない。また、権限委譲が明確にされていない企業が多い日本では、権限委譲と説明責任を明確にすることだけでも、企業業績を向上できると筆者は考える。権限委譲が十分になされていない日本企業の遅い意思決定は、世界規模で展開されている事業の大きな欠点である。

現行規格では、マネジメント（管理職）の責任は主として”ensuring（確実にする）”であったが、今回の改定によって”engaging（参画意識を高める）”にシフトされたと考えるべきであろう。エンゲージされた従業員は、仕事を達成した満足感、組織への強い熱意、職務へ深く関わっている実感と自分に仕事が任されているという感情が混ざり合ったような体験をする。（引用先：月刊誌アイソス2015年5月号）

品質マニュアル事例文言

6. リーダーシップ
5.1　リーダーシップとコミットメント
5.1.1 一般
当社の上級マネジメントチームは、以下のことを行うことにより、マネジメントシステムを構築・実践し、その有効性を継続的に向上させることに対するリーダシップとコミットメントの証拠を提示する：

　a)マネジメントシステムの有効性の説明責任を果たすこと、
　b)マネジメントシステムに対する品質方針及び品質目標が策定され、戦略的方向性と組織のコンテキストと両立させることを確実にすること、
　c)組織の他のビジネスプロセスへマネジメントシステム要求事項を融合させることを確実にすること（注記を参照のこと）、
　d)プロセスアプローチの認識を奨励すること、
　e)マネジメントシステムに求められる資源が入手可能であることを確実にする、
　f)効果的な品質マネジメントシステム及びマネジメントシステムの要求事項を遵守することの重要性を伝達すること、
　g)マネジメントシステムがその意図された結果を達成することを確実にすること、
　h)人々がマネジメントシステムの有効性に寄与することを奨励し、方向付けし、支援すること、
　i)継続的改善を奨励促進すること、
　j)管理職にあるマネジメントたちの責任分野に課せられている管理職としてのリーダーシップを明示するために、彼らたちのマネジメントとしての役割を支援すること。

注記：会計、従業員福祉の管理及び法務活動のような”ビジネスプロセス” は、品質マネジメントシステムの適用範囲には入ららない。


5.1.2 顧客重視


トップマネジメントは，次の事柄を確実にすることによって，顧客重視についてのリーダーシップおよびコミットメントを実証しなければならない。

　a)　顧客の要求事項および適用される法令および規制上の要求事項が明確にされ，理解され，一貫して満たされている；
　b)　製品及びサービスの適合性および顧客満足を向上させる能力に影響を及ぼす可能性のあるリスクと機会は明らかにされ、対処されている；
　c)　顧客満足の向上を重視していることが維持されている。

解説:
顧客重視は現行規格でもあったが、「顧客第一主義」とかを品質方針に掲げて単なるスローガンとして取り扱い企業があった。その程度ですまされた曖昧な要求事項だった。今回の改訂により、トップマネジメント自らが行うべき内容が明快になり、リスクと機会の評価や自社の能力を再確認することが求められた。 ”リスクと機会”という文言がここで使われた。リスクの定義は、”期待された結果に関しての不確実性の影響”であり、その注記には、”影響は、期待されたいることからの乖離ー正もしくは負”などの説明があるがあまり意味のある内容ではない。もっとも重視したいのは注記4である。”用語リスクは、悪い結果が生まれる可能性があるときのみに使われる場合がある”としていることである。このような誤解が生まれないように、改訂された規格では、負と正の両側面である”リスクと機会”が文言に取り入れられた。

”トップマネジメントは顧客の要求事項が明確されていることを確実にすること”の意味を考える。組織の顧客は、単に請求書に対して支払いをしてくれる個人または組織だけではない。製品を使って商品を製作するメーカーもあれば、その商品を使う消費者も含まれている。顧客の要求事項を明らかにすること（マーケットイン）は、多数の顧客のニーズと期待を明確にすること（プロダクトアウト）とは大きく異なっている。プロダクトアウトでは、製品やサービスを設計開発する際に潜在的な顧客のニーズと期待を能動的に明確にする必要がある。このためにマーケティング活動を活発に実行することが一般的である。一方、規格での要求事項は、顧客が望む製品の注文に対して対応することだけを求めているにすぎない。現行の規格の欠点はここにある。

新規格では、”顧客満足を高める能力に影響を及ぼす可能性のあるリスクと機会は明らかにされること”となり、プロダクトアウトの論理が現在より強くなったと思う。だが、その徹底は弱い。新規格を策定しているTC176委員会議長Croft博士に直接正したが、「マーケットインの論理に基づく規格であり、プロダクトアウトの論理は導入されていない」だった。残念ではあるが「iPhoneのような製品を開発するためには、別途情報収集を強化するしかなかろう」とコメントしたにすぎない。

とはいえ、組織を持続可能にするには、なんらかの行動を実践する必要がある。それには次の質問への答えを作り、顧客のニーズと期待を明確化することが役立つかもしれない：

　ー顧客は誰か？
　ー顧客はどこにいるのか？
　ー顧客は何を購入したか？
　ー顧客にとっての価値は何か？ 　ー顧客の内で誰が十分に満足していないのか？


これに対する答えが得られたならば、次のことに関するマーケティング目標を立てることができる：

ー現在の市場においての製品とサービスの存在
ー陳腐化した製品とサービスと市場の放棄・中断
ー現在の市場に対する新規の製品とサービス
ー新規の市場
ーサービスの基準およびサービスのパーフォマンス
ー製品の基準と製品のパーフォマンス

また、市場調査も選択肢の一つである。通常の調査結果は、したのような内容になるであろう。すなわち、

　ー現在の製品とサービスに対する新規の潜在的顧客
　ー新規の潜在的な市場
　ー機会はあるが技術の持ち合わせがない
　ー機会はあるが製品とサービスの解決策がない
　ー現在の製品とサービスへの強化すべき点

規格の要求事項を超えるかもしれないが、組織の規模を問わずこれらを実施することがなければ、変化の激しい市場で生き残ることは困難だろう。

品質マニュアル事例文言

6. リーダーシップ
5.1　リーダーシップとコミットメント
5.1.2 顧客重視
当社の上級マネジメントチームは、顧客第一のアプローチを採用する。その目的は、顧客のニーズと期待を明確化し、それを要求事項に移し換えて、それを製品とサービスに実現し顧客満足向上を目指すことである。
顧客第一のアプローチは、以下の事柄を確実に行うことで達成できる：

　a)顧客、並びに適用される法規制面での要求事項を明確にし、理解し、一貫して充すこと、
　b)製品とサービスの適合性及び顧客満足を向上させる能力に影響を与える可能性のあるリスクと機会が明確にされ、対処すること、
　c)顧客満足度を強化することを重視する意識が維持されること。 　


5.2 品質方針


5.2.1　品質方針の策定

トップマネジメントは，次の事柄のような品質方針を確立し，実施し，かつ、維持しなければならない。
　a)　組織の目的およびコンテキストに対して適切であり，組織の戦略的な方向性を支える；
　b)　品質目標を設定するための枠組みを提示する；
　c)　適用される要求事項を満たすことへのコミットメントを含んでいる；
　d)　品質マネジメントシステムの継続的改善へのコミットメントを含んでいる。

5.2.2　品質方針の伝達 　

品質方針は，次に示すようであること：
　a)　文書化された情報として利用可能であり，維持されている；
　b)　組織内に伝達され，理解され，適用されている；
　c)　必要に応じて，関連する利害関係者にも入手可能である。 　

解説:
現行の規格で”品質方針”が要求された結果、多くの企業では、方針を会議室の壁に掲げる処置を講じた。ここで、品質方針について今一度考えをまとめたい。まず、ISO9000:2005で定義されているのは、”トップマネジメントによって公式に表明された品質に関する組織の全般的な意図と方向性である”としている。さらに、品質方針は、組織の全般的な方針と一貫性を保ち、品質目標を設定するためのフレームワークを提示することであるとしている。ISO9001:2005は、”八つの品質マネジメント原則”を基盤にして品質方針の制定することを助言している。したがって、品質方針は、行動、決断および態度を誘導する価値、信念およびルールであると考えることができる。品質方針は目標ではない。なぜなら、達成される筋合いではないからである。活動と決断が実行され、組織がある方向に向かうことによって明らかに示される性質を持っている。
今回の改定によって、品質方針を組織全体に行き渡らせることはもちろん、全ての業務プロセスが品質方針の実現に向けて実行されることが強調された。

P.F.ドラッカーは「マネジメント　基本と原則」で、”トップマネジメントには、事業の目的を考えるという役割がある。すなわち、’われわれの事業は何か。何であるべきか’を考えなければならない。この役割から、目標の設定、戦略計画の作成、明日のための意思決定という役割がある”と言っている。上記の”品質方針”がそれに相当する。
組織がある一つの事業活動を開始する前に、トップマネジメントが行動する意図は何かを明らかにすることは賢明なことである。それが方針の表明の基礎となっている。 だからこそ、規格は、トップマネジメント自らが品質方針を策定し表明するべきであることを明瞭に指定している。 規格では、方針の内容について記述しているが、一般論的である。業界によってはこれとは異なった要素の方針を含めることもあり得るだろう。現行規格に加えて、新規格は、これらの品質方針を利害関係者にも入手できることを新しく求めている。ただし、該当する場合であるから、必ずしも公開する必要はない。
一度策定した方針と目標は時間の経過とともにその適切さが失われることが多い。従って、定期的に方針と目標はレビューされねばならない。特に、企業環境に何らかの変化が生じたときやマネジメントレビューで品質方針や組織の目的に欠陥があると認知されたときには変更の必要がある。その鮮度を保つことはトップマネジメントの責務でもある。

　　品質方針と目標との関係性は重要である。ISO9001:2005では、”顧客のニーズ”ー＞”品質方針”ー＞”目標”ー＞”プロセス”ー＞”結果”ー＞”顧客満足”という関連を記述しているからである。これは、組織全体の方針のごく一部であり、ビジネスの究極目標である社会的責任、利害関係者のニーズ の充足、持続的な成長を達成するためには、さらなる方針が必要になる。たとえば、安全、環境、従業員の健康、サービス提供などの方針を持たねばならない。これらを反映して、組織では種々の用語が使われている。その幾つかを下に列挙する。

ー目的＞＞なぜ存在し、なぜ行動し、何を行動するのか
ー使命＞＞目的として
ービジョン＞＞使命を成功裏に果たすには組織はどのような姿であらねばならないか
ーゴール＞＞使命とビジョンに基づいて長期的戦略的な目標
ー価値＞＞行動を促す信念
ー戦略＞＞どのような方法で到着するのか
ー方針＞＞行動と決断を誘導するルールー道路標識
ー原則＞＞基本的な真実
ー目標＞＞旅をしている時に起きる重大な出来事のように成し遂げたいと願うこと
ー測定＞＞達成度を示す物事
ーターゲット＞＞目標を達成ために意図していること



品質マニュアル事例文言

6. リーダーシップ

5.2 方針
当社の上級マネジメントチームは、品質を確かにするために日々の業務を律するために品質方針を制定した。
品質方針は、独立した別紙として、組織全体に公表され、伝達され、実践される。
当社の品質方針は、以下の通りである：

　　　　　　　『ここに品質方針を記載する』 　
　　　　　　


5.3 組織の役割、責任と権限


トップマネジメントは，関連する役割に対する責任及び権限を割り当てられ，組織内に伝達され，理解されることを確実にしなければならない。

トップマネジメントは，次の事柄に対して，責任及び権限を割り当てなければならない：
　a)　品質マネジメントシステムが，本規格の要求事項に適合することを確実にする；
　b)　プロセスが，意図したアウトプットを生み出すことを確実にする；
　c)　品質マネジメントシステムのパフォーマンス及び改善（10.1参照）の機会を報告する、特にトップマネジメントに対して；
　d)　組織全体にわたって，顧客重視を奨励することを確実にする；
　e)　品質マネジメントシステムへの変更を計画し，実施する場合には，品質マネジメントシステムの整合性を維持することを確実にする。

解説:
品質方針が”絵に描いた餅”にならないように、トップマネジメントは、品質方針が実現されるように組織の役割分担を取り決めなければならない。すなわち、役割には、その責務に応じた責任と権限を与えて職務を全うできるようにしなければならない。

規格文言から分かるように、現行規格で要求されていた管理責任者（management representative）という文言は無くなった。 文言が無くなったとは言え、プロセスのパーフォマンスの分析結果に基づいて、品質マネジメントシステムの改善機会はどこにあるかなどをトップマネジメントに報告する担当者を任命することは必要となる。特に、”品質マネジメントシステムに対しての変更が計画され実行されるときに、品質マネジメントシステムの整合性（”完全に整っている状態”）を維持することを確実にする”重要な任務を誰かに任命しなければならない。

組織の品質方針を達成するには、品質マネジメントシステムで決められた規律を守り、その重要性を組織全体で認識されねばならない。そのためのコミュニケーションを実行するためには、組織全体を管轄する責任と権限を有する幹部経営者の中から誰かを任命することは不可欠である。この任務は重要であり品質マネジメントシステムの運用を通じて成果を期待するのであれば、経営能力の高い経営幹部から選ぶべきである。国際規格を理解しているだけの中間管理職には、このような任務は果たせないと認識すべきである。なお、現在任命ずみの管理責任者のよって問題なく運用できているいるならば、何の変更も必要ない、ただし、複数の責任者を任命する必要のある組織では、それぞれに適切な責任と権限を定める必要がある。複数の責任者を任命するときには、誰か長で誰が副かを決めることが望ましい。

品質マネジメントシステムの運用には、組織内の多くの人々が関わる。ビジネスの中核となる部門があり、それぞれに責任者がその任に当たる。組織図を作成して部門間の相互関係を明らかにするのが一般的に行われている。海外では、プロセスオーナーという用語が使われることもある。また、マネジメントシステムに関わる人たちの役割、責任と権限および組織内での相互関係を明確化し、文書化し、伝達することが求められる。

品質マニュアル事例文言

6. リーダーシップ

5.3 組織の役割の責任および権限
当社の上級マネジメントチームは、当社のすべての役職者に対して責任と権限を任命している。これらは、組織図と職位記述書と合わせて組織全体に伝達される。
これに加えて、次のようにQMS全体を統括する責任と権限を任命する：

　　　　責務　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　任務される職位・チーム
マネジメントシステムの適用される規格への適合性を確保する。　　　　　上級マネジメントチーム
プロセスが意図されたアウトプットを産出することを確保する。　　　　　プロセスオーナー
マネジメントシステムのパーフォマンスを報告し、改善の機会を提示する。　　品質管理責任者
組織全体に対し顧客重視を促進する。　　　　　　　　　　　　　　　　　上級マネジメントチーム
システムへの変更が計画され実行されるときにシステムの整合性を維持する。上級マネジメントチーム

単一のコンタクトポイントとして当社のマネジメントシステムの代表者が必要であると顧客もしくは規制によって求めれた場合、あるいは任命することがシステムの運用に有効であると判断した場合には、品質管理責任者が、任命される。品質管理責任者のその他の責務は、他の文書によって定められることもありうる。