JABのホームページに出ている2000年版ISO9000対応に関する一連の報道記事でおやっと思うことがあった。設計および開発へのインプットのところで以下の文言があった。

ａ ）顧客又は市場からのパフォーマンスに関する要求事項
（注：a ）はISO/DIS9001:2000 には記述無し）

　この原文は、performance requirements from customer or marketである。このperformanceを単にパフォーマンスとしているが、これは製品性能のことである。JABがカタカナ表現にしてしまったほどperformanceの意味は広い。2000年版ISO9004で煩雑なほど出てくる組織のperformanceは、成果であって成績ではない。それが正しいことを伝えてくれたMonday Nikkeiの記事(野辺　牧　需要開発研究所代表)を紹介しよう。

　「成果」とは努力や工夫によって構築される状況、「成績」とはたどり着いた結果という意味である。戦略的にものごとを取り組む人は、自分が想定した状況をどこまで作り上げることができるかに最大の関心を払う。同時に、そこに仕組んだ方策や仕掛けが期待通りの効果を上げ得るか否かに興奮を覚える。

　成績を追いかける人は、結果が第一だから、即効性の高い施策や短期的な対症療法を総動員して、目先の数値にたどり着こうとする。自力でなにかを作り上げるより、簡便法を重視する。

　経営が結果至上主義に走れば、開発型の成果は求められないから、構想も戦略も要らなくなり、目標となる結果指標と対策を羅列した文書が、経営計画となる。

　経営が成果重視の路線を取れば、対症療法の列挙ではなく、構想と勝算に裏打ちされた戦略計画が必需品となってくる。

　いまの日本でのISOブームは、まさに成績を重視し、簡便法で何かを得たいという近視眼的経営感で動く経営者の多さを表しているように思えるのは、私一人だろうか。少なくとも2000年版ISO9000では、事業業績の向上に向けて戦略的取り組みを求めていることを肝に銘じてほしい。

　そして、2000年版ISO9000における品質計画とは、まさに戦略計画であり、企業の基盤や人的育成などを目的に中期の計画が必要となる。もしも、そのような品質計画でなければ、継続的改善につなげられない。これが2000年版ISO9000の実践面でもっとも困難であり、重要な品質マネージメント・システムのフレームワークである。

　もっと社員を生かそう

　今年のはじめに2000年版ISO9000の講演をした。その後の懇談会である女性が言った。

　「アメリカでは、リストラが盛んで社員を大切にしているようには思えない」

そこで申し上げたことは、たとえ退職してもらうしかないときでも一流の会社では日本では考えられないような待遇や再就職に責任をもって対処しているということだった。この女性は、それを信じているようには思えなかった。朝日新聞に、同じようなことを言っている社説の一部を紹介したい。

　「経営者に求められるのは、自らがめざす方向をはっきりと、わかりやすく示すことではないか。人減らしが避けられないと判断するなら、その先に描いている企業像を示さなければ社内外の協力は得られまい。
　従業員には、転職後も役立つ技能を得る機会を与え、資金面で支援することも必要だろう。ときには、トップ自らが経営責任をとる覚悟を求められる。

　バブル景気のころには、労働力不足による経営危機が盛んに論じられた。不景気の中で忘れがちだが、日本の人口は遠からず減少に転じる。働き手が減ることと自社の行方との関係をどう見ているのか。従業員も株主も知りたいところだ。

　経済界には、容赦ない首切りが横行する国に比べ、日本はまだましだ、という気持ちがあるだろう。だが、米企業も一様ではない。
　リストラをする場合にも一年以上をかけ、転職を支援するところも少なくない。やみくもな首切りは、訴訟で痛い目にあう。

　会社にとっての優先順位を�@消費者�A社員�B地域社会�C株主、とする「信条」を半世紀以上も掲げているジョンソン・エンド・ジョンソンのような会社もある。ここも人員削減を経験したが、社内託児所の充実などにより、企業イメージ調査では上位にある。
　米国の人事コンサルタント会社、タワーズ・ペリンなどが1994年にまとめた報告書では、人減らしで競争力を高めることができたには半数以下とされる。安易な首切りを繰り返せば、会社への忠誠心は消え、有能な人材ほど逃げ出すからだ。

　日本では従業員が経営の監視役として、大切な役割を果たしてきたことも、忘れるべきではあるまい。」

　この記事で言われていることが正しいと信じることができるのは、米国企業で実際に体験してきたからだ。いまの日本で起こっているリストラは、アメリカでも小規模企業で行っていることで一流企業では絶対にやってはならないことである。とうことは、日本の一流企業は、アメリカの小規模企業と同じ程度の経営しかできないほど未熟であるとしか思えない。2000年版ISO9000の経営資源の管理では、社員を中心にした組織のあり方を示している。日本企業の積極的な取り組みに期待したい。

内部コミュニケーションの重要性

　「いわゆる日本的経営において、経営トップが社員に直接訴える機会は、年度初めなどスケジュール化されたイベント以外に必要なかった。社員の自発的意志と職制が機能していれば、トップマネジメントは潤滑油でありさえすればよかったことなどが、その背景にあった。
　しかし、日本的経営の特長とされた社員の忠誠心や士気は、終身雇用・年功序列体系のぐらつきによって過去のものとなりつつある。

　これからの本格的リストラの過程では、利害関係者としての社員に対して、経営側がいかに説明責任を果たすかが重要な意味を持つ。その意味で、社内広報は経営方針に直結した情報を伝える手段として、新たな転換期を迎えている。
　経営側の説明責任は、雇用不安を抱いている社員との公約であり、労働契約である。リストラの目標・手順が明示され、社員はそれぞれの役割・能力・意欲が期待され、結果としての評価・処遇もしめされるであろう。それゆえ経営トップは自らの言葉で社員に語りかけるコミュニケーション技術が求められる。

　例えば、経営再建のための大改革を進めている日産自動車のカルロス・ゴーン最高執行責任者(COC)は、対外広報と同等に社内広報を重要視している。社内にコミュニケーショングループを新設し、経営情報の提供や集約(公聴)する体制を構築した。同社の再生計画の目標達成に向けて社員一人ひとりが意欲的に仕事に取り組めるように、トップ層と社員の双方向コミュニケーションを目指している」

　これは日経連社内広報センター編集委員である川崎　明氏の新聞への投稿記事の一部である。2000年版ISO9000では、内部コミュニケーションの要求事項がある。曰く、

　組織は、品質マネージメント・システムのプロセス並びにその効果について種々のレベルおよび部門で内部コミュニケーションを図ることを確実に実施すること。

　投稿記事では、リストラを伴う経営再建に焦点を合わせた社内報の重要性を述べているが、新規格は業務のプロセスの変革やその効果について社員に対してコミュニケーションを行うことは経営者の責任の一つであるとしている。日本企業では、「スケジュール化されたイベント以外に必要なかった」ならば、それは許されず、もっと体系だった手段で実践しなければならない。社内報だけですまさず、経営者自身が社員と対話を交わす頻度を高め、対象のレベルを広げる必要がある。いずれにしても、「御神輿かつぎの経営」は通用しないのだと肝に銘じるべきである。

　設計・開発の段階(Stage)とは？

　昨年スイスでのドライブ旅行で立ち寄った一つの町ビールでビジネスのアイディアを生み出している「工場」があると日経新聞が報道した。この「ビール」という町の一角にある広場に入ると中世にタイムスリップした気持ちなった。ビールを飲みながらそこでの時間をゆっくりと楽しんだ。喧噪にあふれている世界から隔離されたようなところだからこそ、新しいアイディアも生まれて当たり前と思っている。では、記事を紹介しよう。

　「ブレーンストア社。人間の脳の絵を掲げたオフィスに入ると、アイディアを引き出すための小道具だという浴槽や木片が目に飛び込んできた。
　「経済の高速化でアイディアへの需要は高まる一方。それを効率よく供給する仕組みが必要なのです。」マーカス・メトラー社長はこう切り出した。例えばスイス最大の医薬品メーカー、ノバルディスの商品開発に協力したケース。「新しいヒット食品の手がかりを得たい」。依頼を受けたのは一昨年夏。美容や健康などへの効用をうたう、いわゆる機能性食品の分野で若者受けのする商品を生むことが課題だった。

　「では順を追って進めましょう」
　メトラー氏らは、どんな注文でも四段階でアイディアを「生産」する手順を作っていた。まず第一段階は「取得」。世界各地に散らばる十代を中心とした千五百人の「ブレーン」から電子メールで意見を募るとともに。消費者の意識調査を実施。次いで二日間の合宿を開いた。
　ごく普通の高校生から髪の毛を逆立てたロックマニア、社会人まで、十五人の参加者から出された意見は千項目以上。これを第二段階で「圧縮」し、商品コンセプトを「頭がすっきりする」「楽しくなる」「きれいになる」の三つに絞り込んだ。

　さらにメーカー側の試作による第三段階の「試験」、宣伝方法の文書化などの「仕上げ」で一連の工程は終わった。この間八週間。ノバルディスは三つのコンセプトをそれぞれカフェイン、チョコレート、ベータカロチンの配合という形で体現した健康食品を今年十一月に発売。ブレーンストアは報酬として十万スイスフラン(約六百三十万円)ほどを受け取った。」(以下省略)

　2000年版ISO9000では、現行規格では求められていない「設計および/または開発のプロセスの段階」を確定するよう要求している。通常、意識しなくとも設計・開発は何らかの「段階」を踏んで進められるから、規格の要求事項は不自然ではない。しかし、品質マネージメント・システムの一つとして、ブレーンストア社のように、その段階をきちんと定めなければならない。規格の理解に役立ててほしい。

2000年版ISO9000での継続的改善には日常業務の改善の積み重ねも

　1999年度の日本経営品質賞を受賞したリコー社長が広告紙面で日常業務の改善と顧客満足について興味ある話をしている。紙面から以下に抜粋した。

		「リコーは全社的経営の立場から日本経営品質賞を導入し経営革新を進めてきたのですが、その活動を通じて具体的に何が変わったかをいいますと、例えば私どもは今までお客様のニーズは分かっているつもりでした。しかし実はまだきちんと分かっていたわけではない、と気づかされました。CS調査はよくやりますが、私どもの製品を使っていただいているお客様ばかりを調べても、分かる内容には限度があるわけです。大事なのは、買っていただけなかったお客様がどう考えられておられるか。そういうお客様も含めて、満足度というものを考えるようになってきています。 　また、自分達の仕事のアウトプットを利用するお客様は誰かを以前にも増して考えるようになりました。今までは仕事があるからそれをやるという部分が多かったと思います。例えば、社内視点だらけの人事異動や組織変更なども、このお客様は誰か？お客様のお役に立てる移動なり変更だろうか？を考えるようになりました。 　また、クレーム対応については、特に繰り返し発生するものや、重大なものについては役員が直接そのお客様のところに出向き、いろいろお聞きしてきたことを基に、経営体質や仕事の仕組み上何が問題なのかをCS経営会議で議論し、プロセスを改善するといったこともやっています。 　要は、何か大きなことを一つか二つ、ドーンとやるという感覚ではなく、一人ひとりが常に、自分の仕事の仕方とその結果を見ながら、細かい日常業務の改善を積み上げていく。そういう一つ一つの積み重ねでリコーが動いていくことが大切だと考えています。」

　　ここで話されてる内容から察するに、プロセス指向の業務を実践されている。また、顧客志向で業務内容の決定や人事配置なども行われ、2000年版ISO9000の品質マネージメント・システムはすでに出来上がっていると言える。お客様にとって役立つ業務であるかどうかは常に考える必要がある。その点では、サービス業である日本の銀行などはまだ足下にも及んでいないとしかいいようがない。

　2000年版ISO9000での経営資源の管理

　新規格では経営資源の管理という新しい要求事項がある。ところが不思議なことに、ISO9000では何らの定義がなされていない。常識的あるいは歴史的には、ヒト、モノ、カネが経営に欠かせない資源である。最近は、これらに情報が加わった。朝日新聞の「経済気象台」に第四の経営資源と題して興味のある記事がでた。2000年版ISO9000に関係するところだけ抜粋した。

		目先のデータばかり追いかけず、中長期の計画を描き直す「ビジョン」の持ち直しも必要だし、これをなくした仕事はむつかしいはずだ。タテヨコのつながり「ネットワーク」は企業の転機のカギを握るし、その人脈はもう一つの知恵になりうる。 行動のもととになる「チャレンジ精神」も突破口を開くカギになるし、「社員の元気」も大切だ。若々しく自由な社内風土が元気のももとになる。 リーダーシップや求心力の発揮できる「柔軟な組織力」も全体力を発揮するには不可欠だ。(以下省略)

　2000年版ISO9000のセミナーでは、経営者のコミットメントとしてビジョンを示し中長期の経営計画の一部として品質計画が位置づけられると説明している。その経営計画がすこし背伸びした目標に基づくことも推奨している。これは継続的改善に結びづけやすくなるからだ。柔軟でフラットな組織にも言及している。これはプロセス指向の経営に有効だからだ。このように経営資源を広くとらえると2000年版ISO9000の要求事項を理解しやすい。

　まったく話は変わるが、別の記事を紹介したい。それは、「先生」意識にサヨナラである。

　　

		監査法人大手の朝日監査法人は、「社員」である公認会計士同士が社内で「先生」と呼び合うことをやめ、監査を受け持つ企業などからの中元・歳暮を受け取らないようにすることを決めた。金融機関の破たんや企業倒産が相次ぎ、それまで決算を承認してきた監査法人と企業の「もたれ合い」が社会的に批判されるようになり、自ら襟を正そうという小さな一歩だ。

　これは、今年二月の朝日新聞に載っていた記事である。個人的なことではあるが、本を書いたり、セミナーをやっているとやはり「先生」と呼ばれることがある。正直言って、決して良い気持ちはしない。なんとなく馬鹿にされているような感じを受ける。セミナーの初めに挨拶をするが、そのとき私自身は「素浪人」と言っているのに「先生」とやられると時にはむっとすることもあるが我慢している。

　現役時代につとめていた研究所に中国から多くの技術者が訪れた。その夜、夕食後の挨拶で「米戸先生」と名指しされて感謝の言葉をいただいたことがある。そのときは、「先生」とは尊敬を表す意味で時と場所をわきまえて使うものと覚えた。一方、日本での敬称的な使い方の「先生」には、必ずしも純粋な敬称とは思えないときがある。むしろ蔑称的な使い方もある。こんなことを考えると、朝日監査法人の方針は、当然である。

　ことことさように、監査するという責務では同じであるISOの認証監査機関でも「先生」呼ばわりされることをやめたらいかがなものだろうか。先日2000年版ISO9000の再認定のために開かれたセミナーで起こったことである。すべての出席者同士が「先生」をつけて読んでいたが、滑稽でしかなかった。理由はともかく、どうか今後私を「先生」呼ばわりをやめていただきたい。