経営品質賞の審査基準から始めたい。「戦略および重点施策に沿った社員の教育・訓練、自己啓発は、どのように計画され、実施されていますか。またそれらは社員ひとりひとりの成長とどのように結びつけられているかもあわせて記述してください」となっている。

　ここで、日本企業の人材育成に関して声を大きくして主張したいことがある。それは、どう見ても日本企業の従業員一人当たりの教育費は外資系企業のそれと比べと、大幅に低い。これは、現役時代に行ったベンチマーキングではっきりした。また、それ以外にも、まったく日本企業は人材教育に費用を使わないことを知った。海外生活をしているときのことだが、日本からのお客様を食事に招待すると大部分の人は本音を出す。海外で何かを学んでくるなどの曖昧な理由では、海外出張などは余程の事がない限り考えられなかったそうだ。それが、バブルで浮かれていたときには、どんどん海外出張に出したので、引き受ける方はお守りにたいへんだった。一体、日本企業は人材教育のための原則は何なのか、またどのような教育計画があるのかさっぱり実感できなかったことだけはいまだに覚えている。この際、日本企業は社員一人当たり教育費を算出して、他社のそれと比較すべきである。「勝てば官軍」などの感覚では、本当に企業に役立つ人材は育たないことに気づいていただきたい。

　今日（2月28日）の夜のNHK番組で、日本の経済回復はどうしたらできるかの課題で日本企業のトップが数時間も討論した。その中で、外資系人材斡旋企業の女性経営者が言っていたことが、印象的だった。「NEC会長は、日本企業は社員にやさしいと言うが、そうとは思えない。なぜなら、日本企業で育った社員は自分の会社以外で自立できるようには教育されていない。一歩外に出ると何もできない人が多い。いままでは、日本企業は一生面倒を見ると言いながら、いざ苦しくなると、社員を退職させている。人材はストックではなくなり、フローの時代にもう入っている。すなわち、労働市場は流動化された。だから、よその会社でも能力を発揮できるように教育・訓練することが本当の優しさだ。事実、そのような訓練ができていない人を外資系会社に斡旋しょうとしても、自分の能力は何かを明確にできない人が多い。」と言っていた。やはり日本企業は人に優しいなどの発言は、まやかしとしか思えない。それにしても、NEC会長ももう時代おくれの経営者になっている。「俺は、アメリカでも経営をやってきたから、日本企業が、アメリカのやり方などをまねる必要はない。なぜなら、日本人は農耕民族だから、米国のような狩猟民族とは違うのだ。」と言って、多くの企業トップにせせら笑いをされていた。他の経営トップは、アメリカであろうがどの国でも、現代の日本経済の回復に役立つなら取り入れるべきだの意見に対し、NEC会長がそんなことを言ったからだ。こんな人がいまだに権力をふるえる日本に不安を感じた。また、どの経営者からも顧客に軸足を置いた経営が重要との発言がなかったのは、がっかりした。花王会長が、それに近いことをコメントしていただけだった。中小企業が日本経済をになっているし、その中には世界でも通用する優れた力をもっているのがある。そして、これからは、中小企業同士のM&Aが活路を見いだすとの発言には説得力があった。

　本論に戻る。何を、どのようにすればよいのかを具体例で示したい。週末の朝日新聞には、ウイークエンド経済という欄がある。そのタイトル名は、このページと同じ「ゼミナール」である。前々から、興味をもって読んでいた。今週（2月28日）は、「客と接する社員どう活性化」が副題だった。その記事を抜粋したい。

　「ここで思い出したのは、日本の様々な産業が米国の後ろを追いかけていることだ。実は米国のホテル産業も80年代後半から90年代前半にかけて、大きな変革期を迎えた。多くのホテル不動産が淘汰、処分され、株式市場でのホテル会社の株価は低迷、名門ホテルチェーンは日本を含む世界の投資家に身売りされた。
　固定費率の高いホテル産業は損益分岐点を越えればボロもうけ状態になり得る。そのためには損益分岐点を下げるための大胆な業務標準化、合理化が前提だ。このチェーンの場合、レストランなし､宴会場なし、営業部隊なし。レストランを併設する場合は外部業者に賃貸し、販売は４６％の客がフリーダイヤルで直接予約、残りは客が直接電話で申し込む仕掛けだ。
　さらに従業員は中間管理職なしのパート中心。顧客サービスと合理化の三週間集中コースを受ければ、20歳代後半でも総支配人やアシスタントに登用している。名門高級チェーンホテルの総支配人いわく『その雰囲気と生産性は限りなくマクドナルドに近づいている』と。

（注：ホームページ・オーナーのコメント：コロダド州のロッキーマウンテンで一週間、そしてユタ州を経てグランドキャニオン。帰路はニューメキシコ州を経てデンバーまで約５０００キロを車で旅したが、このチェーンホテルを利用すれば、宿のことで困ったことは一切なかった。日が暮れるころになると、そろそろ宿を決めようかと言って電話をすれば予約なしでも万事オーケーだった。国内中に張り巡らされたチェーンホテルシステムの恩恵を満喫した。レストランなどまったく必要ない。電話帳で近くのレストランを決めて、電話で予約すればすむことだ。私は、三日間お米を食べないと飢餓感を覚えるので中華料理店を探すことが、ホテルの部屋に入った後のまず最初の仕事だった。ドイツ国内をドライブしたときも、全く同じであった。チェーンホテルは、贅沢をしなくてもすむ人にはまことに便利なシステムである。あっと！まだ話は終わってないのだった。もとに戻す。）

　『しかし、従業員がいきいきし、顧客がリピーターになり、その高収益力の機関・投資家の資金が集まる以上、正しいビジネスと認めざるをえない』
　日本のホテル経営者に限らずサービス業界のトップが、今後頭を悩ますのが人的資源管理である。日本では『正社員を減らす』『能力給を高める』といった程度のノウハウにとどまっているのが現状だ。
　しかし、ホテルに限らずサービス産業では、最も給料の低い従業員が最もお客に近い場所にいる。お客が満足してまた足を運んでくれるかは、彼らが与える印象にかかっている。その意味では、中間管理職はできる限り廃止し、手持ち業務に習得した従業員に権限と責任、さらに多くの給料を与えるべきだ。従業員が上司の顔色ではなく、お客のニーズを伺うことに全神経を集中できる人事システムと職場環境作りがカギを握る。そうすればやる気や生産性は高まり人件費は下がるのだ。

　町で回転すし屋をよく見かける。先日出かけた店では昼食時にパート女性数人、男性二人で６０席強を三回転させていた。食通の通う店よりひとけた少ないが、満足度に値段ほどの差はない。また近所のコンビニでは客がレジに二人以上並ぶと、即座に在庫チェックや床掃除をしていた若者が別のレジを開けて『お待ちのお客様どうぞ』 と声を掛ける。顧客に対して躍動感あふれる、均一なサービスを提供できないようなサービスは廃止し、その分、損益分岐点と値段を下げた方がいい。

　日本の製造業は厳しい国際競争に身をさらし、グローバル化に先行した。しかし、サービス産業では『日本人･中年･既婚・大卒･男性』の日本的価値観を単に具現化したものが企業文化だといってきた。しかし、今後、サービス産業が発展するためには、若手をはじめ中高年の女性や高齢者、近隣アジア人やブラジル人を活用する必要が出てくることは目に見えている。

　『お客さんより重要な社内会議はあり得ない』『ご指名があるうちは、サービス水準の均一性に問題がある』。いずれもグローバルなホテルビジネスマンの言葉である。国内のホテル業界の厳しい状況は続きそうだ。しかし、考えてみれば90年前後の米国のように、未来のビジネスチャンスが見え隠れする時でもあるのだ。」

　少し余分なところもあったが、原忠之氏の観察力には感銘したので、あえて記載した。社員の質が悪いなどと愚痴を言う人がいるが、教育･訓練もしないでいることを忘れているのかもしれない。日本人ほど高い資質を持っている人達が集まっている国はどこにもないとあえて言いたい。ただ、それに頼ってきた自分の姿が見えないだけであろう。だが、もうそんな贅沢は言えない時代に入っていることに早く気づくべきと警告したい。自己啓発については別の機会に譲る。

　４月２５日付け朝日新聞（夕刊）に、現役時代の社長でもあった八城政基氏、（現在、シティコープ・ジャパン会長）が昔話をされていて、私自身も懐かしくなることが書かれているので、転載した。外資系の経営者を育てるやり方である。

　ぼくが幹部コースを歩むことになる伏線は、この解体作業の時にあると思っています。
　実は,当時上司だった米国人マネジャーに好かれていなかった。技術出身の人で、ぼくのような男の使い方がわからなかったのでしょう。経済調査部門にいて、日本の経済見通しや石油製品の需要予測などを担当していたのですが、調査報告を出しても何のコメントもなく、新しい仕事もくれないので、時間が余り始めた。そこで考えついたのが、日本の石油会社の経営分析です。有価証券報告書を集め、各社の製品構成や経理内容を比較し、どの会社がどの分野に強いかなどと、一人で半年くらい勉強していた。

　ちょうどそのころ、エクソンとモービルの両方の親会社から、解体のためのチームが来日しました。ぼくは、石油製品の需要見通しなどの調査を言いつけられました。その時、エクソン側の重役で、なぜか「ショーティ（小男）」と呼ばれていた大男のエリオット氏と、僕より小柄で知恵の塊のようなペイジ氏の二人が、ぼくを評価してくれたようです。
　後にエッソ石油の社長になった時、社長秘書が管理している「開かずのファイルキャビネット」の中の、一枚の鉛筆書きの書類が目にとまりました。スタンバック日本支社を解体して社員をエッソとモービルに分ける時、両者が欲しい社員を一人ずつ順番に指名した紙です。僕の名前が、ずい分と上に方にあって驚きました。干されていた時の勉強が役だったのです。
　米国の会社が日本と違うのは、誰かを将来幹部にしょうと思ったら、あらゆる機会に訓練することです。若いうちから、大事な問題について米国本社でプレンゼンテーションさせたり、役員会に出席させたり。
　取締役に選ばれたのは、入社六年、３５歳の時でした。

この話の一部は、現役の時直接本人から聞いたことがある。当時、私は神戸から上京してきた一兵卒でしたたが、彼の話には感激したことを覚えている。新入社員の研修会でお話をされたときである。