| 部門長の一つの責任は、全従業員が昇進できるマネジャーを含む最高地位は何かを認知することである。（ポテンシャルの評価という）さらに、全員参加の意識を盛り上げ、クオリティでは業界のリーダーとしての地位を確保し、従業員個々と企業の成長を支えることである。 |
| レベル5 | ・ 全従業員が達成目標に向かって一体となって機能している ・ 組織内のほとんどの人達は能力の限界ぎりぎりまで発揮しながら働いている。 しかも、このような動きが絶えず高まっている ・ 全員が競合に勝ち残るための改善に取り組んでいる ・ 従業員は組織の中で仕事をすることに熱意を持っている ・ 従業員は自分自身の将来に自身を持っている ・ チーム、または個人の功績は正しく認められている。したがって、個々人は自分 の価値が認められていると感じている ・ 社内のあらゆる仕事をしている社員はお互いに「お客さま」であると考えている
|
| レベル4 | ・ 退職率、欠勤率、その他の全社の実績を示すインデックスは業界内でトップ である ・ 目標を設定し、目標を達成できるように権限委譲が全ての部門に適切に行われて いる ・ 全従業員は効果的な改善策を作り出す能力を持っている ・ 改革、チームワーク、能力向上、表彰制度の効果を評価する何らかの仕組みが ある
|
| レベル3 | ・ 上下間と部門間とのコミュニケーションは開放的に行われ、率直な意見が交 わされている ・ 従業員は、部門および企業の達成した実績と顧客の要望との間には相関関係があ ることをきちんと認識している ・ 教育訓練活動は、きちんと規則にのとって評価され、構成されている ・ 従業員は、顧客の要望に対する対応策を決定するプロセスに参画している ・ 部門長と中間管理職は、部下の選択と能力開発を行うために必要となる能力を 持っているかが第一義であるとの認識のもとに、評価されている ・ 従業員が改革・改善に貢献することが奨励されている。改善提案制度が実施さ れ、年間一人当たり３件以上の提案がある ・ 社内には、「次工程はお客さま」の風土が醸成されてい ・ 異なったグループ間であってもチームとして効果的に機能している
|
| レベル2 | ・ ・ 従業員の業績評価および表彰制度には「クオリティ・マネージメント」も基本が 織り込まれている ・ 全員は、組織の基本方針と基本姿勢を熟知している ・ 採用、新入社員研修、訓練に関するシステムは事業運営計画に合致している ・ 社員意識調査は意識変化の傾向を関知することに利用され、企業の意志決定に 役立てられている ・ 組合員社員が働く職場であろうと、「運命共同体」意識が持続されている ・ 「オープン・ドア」方針はあるが、必ずしも全員が何でも気楽に話しをする気持 ちにはなっていない ・ 全員ではないが、ある部門長や中間管理職は部下の話を効果的に聞きだし、意志 決定や計画作成に役立たせている ・ 部門間の壁があり、取り除かれるべき障害となっている ・ 改善提案制度が正式に導入されている
|
| レベル1 | ・ 横断的に各部門から選ばれた人たちのグループが、種々の議題に取り組んで いる。このようなグループ活動がいつも二つか三つ行われている ・ 企業組織内の全員が「クオリティ」関連技能について学習している途上である ・ 各職場グループが一つのチームとして機能するために学習中である ・ 各職場長が自分の才能を発揮し始めている ・ 各異なったグループは自分達自信を重んじる気持ちがあり、その度合いも いろいろである ・ 社員は変革の必要性はあると認めているが、苦痛の伴わないやり方でやって ほしいと期待している ・ できるだけ多くの人たちが参加することが習慣となっているものの、マネージメ ントによるコントロールがなされている ・ 上部へのコミュニケーションは開放的になっているが、下方へのコミュニケー ションがより重要視されている ・ 教育訓練は人材開発のニーズに合わされている
|
| レベル0 |
・ 社員は、上部からの指示に従っているが、決して指導する立場をとらない ・ 社員の行動は達成目標と基本姿勢に対して総体的にみて一致していない ・ 多くの時間が部門間の摩擦問題の解決に費やされている ・ 企業の、あるいは個人の将来については不確実で、何とも言えない ・ 退職率、欠勤率は業界の平均値と同じか、もしくは高い ・ 職場の実績を向上させる能力を持っている社員でありながら、実行してもよい という許可、もしくはシグナルを待っている ・ 社員は、優先順位、評価などの基準、基本姿勢に関して混乱したメッセージを 上部から受けている
|