製造業の競争力の向上には

　

資材調達や組み立て、物流など各部門はばらばらに動きがちだ。これを解消するには、本社が前面に出て各部門をコントロールするのが早道になる。NECは四月二日付で、資材調達方法や在庫管理、物流などを現場に指導する全額出資子会社「NEC生産システム」を設立する。収益体質強化のため本社が生産部門の改革を引っ張っていく姿勢を強めている。 　日本企業の生産効率向上は生産現場の自主的な改善提案に支えられてきた。しかし製品サイクルが短縮し、余分な資材調達や作りすぎの無駄を排除しなければならない今は、資材調達から生産、物流、販売という全体にわたってモノの流れを整える必要がある。組織内での改善活動だけでは生産効率向上はままならない。全社的な新しい仕組みを打ち出すなど、本社の役割は重みを増している。 　「仕組み」の刷新が現場の社員を刺激し、予想以上の効果を生む場合もある。キャノンは1998年以降、ベルトコンベヤーを使った流れ作業を順次廃止。プリンター、複写機などの製品一台を一人で組み立てる「セル生産」へ国内の全工場を切り替えた。 　ベルトコンベヤーでの単純作業から解放された社員から数多くの知恵が出てきた。茨城県・取手事業所では組み立て中の複写機の移動にはそれまでクレーンを使っていたが、運搬用の台車に製品を載せる手作りのスロープを開発。製作費は三万円で、設備コストを大幅に削減できた。百三十万円で購入していた製品性能検査用の測定器は余計な機能を落として七万円で内製化。同社はこうしたアイデアを「知恵テクノロジー」、通称「知恵テク」と呼ぶ。 　(途中略) 　本社のあり方を見直し、事業再編案をつくる企画部門に財務・経理部門などを加えてグループ経営の司令塔として再編成、米国流に「コーポレート」と称する動きも広がり始めている。事業の組み替えと同時に重要なのは、コア(中核)と位置づけた事業について足腰となるモノ作りの改革シナリオを描くことだろう。(日経新聞　3/31/2001)